高岡山林

第四季，每個企業主管最忙碌的一季。

一方面，要繼續為今年的目標衝刺，對那些還有一點差距的數字奮力一搏；另一方面，又要忙著為明年的計畫而努力。於是，更多的報告、Powerpoint、會議，一個接著一個不斷地展開。

然而，對很多公司來說，年終的策略規劃會議就像是場應景的大拜拜。高階主管花在策略思考的時間非常稀少，大多只是針對營運問題或現狀做一些爭辯，把過去的計畫或數字重新修剪，一本新的年度計畫又出爐了。

事實上，這是一個很重要的對話平台，在很多公司，高階主管平日各自奔忙，少有時間共聚一堂。當大家真的可以坐下來討論時，卻又花大多數時間在分享資訊，平均一個月只花三個小時在策略上。

在你的公司裡，高階主管花在討論策略上，一個月有多少時間？公司裡，花在決定選哪一張卡片作為賀年卡的時間，是否比討論進軍重要市場的時間還要多？

因此，如果沒有妥善規劃，策略會議很難發揮作用。根據管理顧問的建議，不妨遵循幾個原則。例如，事先發給資料，會中集中在討論和做決定上，而不是從頭開始聆聽各部門的簡報；找出幾個重要的成長課題，進行跨部門的深入討論，而不是事業單位輪流上台，限制了思考的視野。

杜邦公司的做法是，為未來寫歷史。想像大家正在五年後，回顧公司過去幾年的發展，你會希望這個歷史怎麼寫？透過這個方式，可以幫助高階主管不受拘束地思考。

要為未來創造燦爛歷史，公司必須建立創新的能力。儘管大家都知道創新是未來事業成長的關鍵，但有時因為缺乏流程、有時是因為領導人希望快速獲利，這些想法或專案往往無法開花結果。另外，還有太多的專家知識和群體思考，反而害了事。不妨為公司的創新體質做個體檢，揪出創新殺手，有系統地建立起公司的創新能力。

創新成效和組織結構有很大的關係，本期介紹的兩本書提出新形態的組織：「海星型組織」和「阿米巴式經營」。

海星沒有中央集權的領袖，它的每個腕足都可以發號施令，也因此有非常頑強的生命力；由日本企業家稻盛和夫提出的「阿米巴式經營」，則主張把公司分割成許多「阿米巴」組織，每個單位會計獨立，這麼一來，員工成了主角，人人都像老闆一樣勇於任事。

這正呼應了創新的重要原則：別忽略了組織邊緣，以及看來微不足道的想法。

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